Internationalisierung in der Lebensmittelbranche Best-Practice: Resch&Frisch

Im Jahr 1992 (nun 150 Mitarbeiter) startete Josef Resch mit dem Aufbau eines Franchise-Systems in Deutschland seine ersten Internationalisierungsaktivitäten. Inzwischen ist Resch&Frisch in 18 Ländern der EU vertreten, sei es mit Filialen, Vertriebsstandorten, Logistik- und technischen Anlagen oder mittlerweile auch Wohnobjekten. Ans Kürzertreten denkt der 64-jährige Firmenchef noch nicht. „Ich bleibe bis zum Ende meiner gesundheitlichen Fähigkeiten im Unternehmen auch tätig“, sagt Josef Resch. Im Interview verrät der äußerst erfolgreiche Unternehmer sein Erfolgsrezept.

Es gibt für Unternehmen kein Patentrezept für Internationalisierung. Was waren die Beweggründe, das Unternehmen international auszurichten?

Die Entwicklung unseres Gastro-Systems im Jahr 1988 war der Durchbruch des Unternehmens. Wir haben uns dem Grundproblem gestellt, dass einige Stunden altes Gebäck nicht mehr so knusprig schmeckt wie es sollte. Die Lösung war die Entwicklung unseres ausgeklügelten Resch&Frisch Systems. Innerhalb kürzester Zeit hatten wir eine große Nachfrage am nationalen (österreichischen) sowie auch am internationalen Markt. Dies war der erste Gedanke bzw. Schritt in Richtung Internationalisierung. 

Nach welchen Gesichtspunkten haben Sie Ihre Internationalisierungsstrategie angelegt?

Nach der Selektion relevanter Eintrittsmärkte basierend auf einer Marktanalyse war es grundlegend, die passende Markteintritts- und Markbearbeitungsstrategie zu definieren. Maßgeblich waren nicht nur die Sicherstellung unserer Qualitätsaspekte und die Logistik, sondern auch die Berücksichtigung der länderspezifischen Anforderungen an unser Sortiment.

Wie haben Sie den Markt für Ihre ersten Internationalisierungsaktivitäten (neben D) ausgewählt?

Fundamental war nicht nur die Nähe zu Österreich, sondern vor allem die Nachfrage und die damit einhergehenden Essgewohnheiten potenzieller Kunden. Kulturelle Unterschiede beginnen oft schon direkt an den Landesgrenzen. 

Wo lagen die größten Herausforderungen? Auf welche hindernden Faktoren stießen Sie?

Die größten Herausforderungen waren einerseits das Kennenlernen der Märkte samt Ernährungsgewohnheiten, aber auch die Logistik. Da wir ein österreichisches Familienunternehmen sind und für uns die Regionalität und die Qualität der Rohstoffe an oberster Stelle stehen, war es von Beginn an klar, dass wir keine Produktion außerhalb von Österreich haben werden. Daher sind eine präzise Planung und die Organisation der Logistik bzw. die Transportkette unserer Lebensmittel ein sehr entscheidender Aspekt. 

Welche praktischen Tipps können Sie einem KMU geben, das seinen Absatzmarkt im Ausland vergrößern möchte?

Zu Beginn ist es wichtig, die Beweggründe für die Internationalisierung zu definieren. Welche unternehmensrelevanten und betriebswirtschaftlichen Ziele werden angestrebt, wie z.B. Gewinnerwartungen oder potenzielle Kostenersparnisse, die mit der Internationalisierung einhergehen oder folgt das Unternehmen beispielsweise anderen Unternehmen und reagiert auf Entwicklungen innerhalb der Wirtschaft und des Mitbewerbes? Das Wichtigste ist jedoch, die Bedürfnisse der Kunden und die damit einhergehende Nachfrage auf dem potenziellen Markt zu erkennen und vor allem zu verstehen. Dies stellt die Attraktivität der anzubietenden Leistung sicher. Daher ist es für mich essenziell, die firmeninternen Erwartungen zu definieren und ein Marktwissen bzw. ein umfassendes Kundenverständnis zu generieren. Dies ist meines Erachtens die Grundlage für Erfolg.       

Sie haben 2016 begonnen, Ihre Fühler auch nach Asien und den USA auszustrecken. Sie bezeichnen dies als „Know-how-Transfer nach Asien & USA“. Was darf man sich unter dieser Internationalisierungsform konkret vorstellen?

Wie bereits angesprochen ist es notwendig, die kulturellen Unterschiede zu erkennen aber vor allem zu verstehen. Gerade in Bezug auf die Nachfrage nach Brot und Gebäck ist der Unterschied schon innerhalb der europäischen Länder groß. Im Vergleich zu den USA und Asien ist dieser jedoch minimal. Um Erfahrungswerte und Wissen über diese kulturellen Unterschiede zu sammeln aber auch weiterzugeben, haben wir eine Task Force für diesen Wissenstransfer gegründet. Es handelt sich dabei aber noch nicht um eine konkrete Markteintrittsstrategie.  

Zu den wichtigsten Gründen für das Scheitern eines Auslandsengagements zählen fehlende oder mangelnde Kompetenzen und Erfahrungen im Auslandsgeschäft. Haben Sie auf externe Unterstützung vertraut?

Bevor wir einen neuen Markt erschließen, haben wir im Zuge unserer Markteintrittsstrategie schon vor Ort passende Mitarbeiter - also Natives - akquiriert und gemeinsam mit deren Expertise den Markt aufgebaut. Zusätzlich haben wir uns natürlich im Bereich von rechtlichen Rahmenbedingungen juristische Unterstützung gesucht.